一种特约店销售能力评估方法及装置

摘要

本发明提供了一种特约店销售能力评估方法及装置，所述方法包括：获取目标特约店的经营业绩数据及特约店调研数据；根据所述经营业绩数据，按预设的第一计分策略分别计算所述目标特约店的各个定量指标的得分；根据所述特约店调研数据，按预设的第二计分策略分别计算所述目标特约店的各个定性指标的得分；根据所有定量指标的得分以及所有定性指标的得分进行计算得到所述目标特约店的销售能力总得分；根据所述销售能力总得分和预设的能力等级划分规则进行评定得到所述目标特约店的销售能力等级。本发明综合考虑多个维度、多个指标对特约店的销售能力进行评估，采用定量评估+定性评估的方式，有效提高了特约店销售能力评估的准确性。

说明书

技术领域

本发明涉及数据处理技术领域，尤其是涉及一种特约店销售能力评估方法及装置。

背景技术

现有的对特约店诊断模型大多定位在单一的维度，更多着重在销售工作开展的效果的评估，缺乏对特约店整体经营情况的评估；且对盈利能力方面的评估维度有所欠缺，无法在宏观层面诊断出特约店现状问题。因此，现有的特约店销售能力评估方法准确性不高。

发明内容

本发明实施例旨在提供一种特约店销售能力评估方法及装置，能够提高特约店销售能力评估的准确性。

为了解决上述技术问题，本发明实施例提供了一种特约店销售能力评估方法，包括：

获取目标特约店的经营业绩数据及特约店调研数据；

根据所述经营业绩数据，按预设的第一计分策略分别计算所述目标特约店的各个定量指标的得分；

根据所述特约店调研数据，按预设的第二计分策略分别计算所述目标特约店的各个定性指标的得分；

根据所有定量指标的得分以及所有定性指标的得分进行计算得到所述目标特约店的销售能力总得分；

根据所述销售能力总得分和预设的能力等级划分规则进行评定得到所述目标特约店的销售能力等级。

进一步地，所述根据所述经营业绩数据，按预设的第一计分策略分别计算所述目标特约店的各个定量指标的得分，具体包括：

根据预设的总满分值以及各个定量指标的权重确定每一定量指标的满分值；

根据所述经营业绩数据提取得到每一定量指标的店面月均值；

对于每一定量指标，将该定量指标的店面月均值分别与预先计算得到的片区均值、预先计算得到的全国标杆值进行比较，并根据比较的结果确定该定量指标的定量评级；

根据各个定量指标的满分值以及对应定量指标的定量评级进行计算得到所述各个定量指标的得分。

进一步地，所述对于每一定量指标，将该定量指标的店面月均值分别与预先计算得到的片区均值、预先计算得到的全国标杆值进行比较，并根据比较的结果确定该定量指标的定量评级，具体为：

对于每一定量指标，将该定量指标的店面月均值分别与预先计算得到的片区均值、预先计算得到的全国标杆值进行比较；

对于每一定量指标，若该定量指标的店面月均值高于所述片区均值且高于所述全国标杆值，则将该定量指标的定量评级确定为第一评级；

对于每一定量指标，若该定量指标的店面月均值处于所述片区均值与所述全国标杆值之间，则将该定量指标的定量评级确定为第二评级；

对于每一定量指标，若该定量指标的店面月均值低于所述片区均值且低于所述全国标杆值，则将该定量指标的定量评级确定为第三评级。

进一步地，所述根据各个定量指标的满分值以及对应定量指标的定量评级进行计算得到所述各个定量指标的得分，具体为：

若定量指标的定量评级为第一评级，则该定量指标的得分为该定量指标的满分值的100％；

若定量指标的定量评级为第二评级，则该定量指标的得分为该定量指标的满分值的50％；

若定量指标的定量评级为第三评级，则该定量指标的得分为该定量指标的满分值的0％。

进一步地，所述根据所述特约店调研数据，按预设的第二计分策略分别计算所述目标特约店的各个定性指标的得分，具体包括：

根据预设的总满分值以及各个定性指标的权重确定每一定性指标的满分值；

对于每一定性指标，根据该定性指标的定性因子达成情况确定该定性指标的定性评级；

根据各个定性指标的满分值以及对应定性指标的定性评级进行计算得到所述各个定性指标的得分。

进一步地，所述对于每一定性指标，根据该定性指标的定性因子达成情况确定该定性指标的定性评级，具体为：

对于每一定性指标，若该定性指标的定性因子全部达成，则将该定性指标的定性评级确定为第一评级；

对于每一定性指标，若该定性指标有且仅有一条定性因子未达成，则将该定性指标的定性评级确定为第二评级；

对于每一定性指标，若该定性指标有两条或两条以上定性因子未达成，则将该定性指标的定性评级确定为第三评级。

进一步地，所述根据各个定性指标的满分值以及对应定性指标的定性评级进行计算得到所述各个定性指标的得分，具体为：

若定性指标的定性评级为第一评级，则该定性指标的得分为该定性指标的满分值的100％；

若定性指标的定性评级为第二评级，则该定性指标的得分为该定性指标的满分值的50％；

若定性指标的定性评级为第三评级，则该定性指标的得分为该定性指标的满分值的0％。

进一步地，所述每一定量指标的全国标杆值的计算方式包括：

获取全国的特约店经营业绩数据；

对于每一定量指标，根据所述全国的特约店经营业绩数据提取出所有特约店的同一定量指标的指标值；

根据所述所有特约店的同一定量指标的指标值按从大到小的顺序对所有特约店进行排名；

将排名第25％位的特约店的指标值作为该定量指标的的全国标杆值。

进一步地，所述每一定量指标的片区均值的计算方式包括：

获取所述目标特约店所属片区的特约店经营业绩数据；

对于每一定量指标，根据所述所属片区的特约店经营业绩数据计算该所属片区的特约店的指标平均值，将所述指标平均值作为该定量指标的片区均值。

为了解决相同的技术问题，本发明还提供了一种特约店销售能力评估装置，包括：

数据获取模块，用于获取目标特约店的经营业绩数据及特约店调研数据；

第一计算模块，用于根据所述经营业绩数据，按预设的第一计分策略分别计算所述目标特约店的各个定量指标的得分；

第二计算模块，用于根据所述特约店调研数据，按预设的第二计分策略分别计算所述目标特约店的各个定性指标的得分；

得分汇总模块，用于根据所有定量指标的得分以及所有定性指标的得分进行计算得到所述目标特约店的销售能力总得分；

能力评估模块，用于根据所述销售能力总得分和预设的能力等级划分规则进行评定得到所述目标特约店的销售能力等级。

与现有技术相比，本发明具有如下有益效果：

本发明实施例提供了一种特约店销售能力评估方法及装置，所述方法包括：获取目标特约店的经营业绩数据及特约店调研数据；根据所述经营业绩数据，按预设的第一计分策略分别计算所述目标特约店的各个定量指标的得分；根据所述特约店调研数据，按预设的第二计分策略分别计算所述目标特约店的各个定性指标的得分；根据所有定量指标的得分以及所有定性指标的得分进行计算得到所述目标特约店的销售能力总得分；根据所述销售能力总得分和预设的能力等级划分规则进行评定得到所述目标特约店的销售能力等级。本发明综合考虑多个维度、多个指标对特约店的销售能力进行评估，采用定量评估+定性评估的方式，有效提高了特约店销售能力评估的准确性。

附图说明

图1是本发明一实施例提供的特约店销售能力评估方法的流程示意图；

图2是本发明一实施例提供的特约店销售能力评估装置的结构示意图。

具体实施方式

下面将结合本发明实施例中的附图，对本发明实施例中的技术方案进行清楚、完整的描述，显然，所描述的实施例仅仅是本发明一部分实施例，而不是全部的实施例。基于本发明中的实施例，本领域普通技术人员在没有作出创造性劳动前提下所获得的所有其他实施例，都属于本发明保护的范围。

请参见图1，本发明实施例提供了一种特约店销售能力评估方法，包括步骤：

S1、获取目标特约店的经营业绩数据及特约店调研数据；

S2、根据所述经营业绩数据，按预设的第一计分策略分别计算所述目标特约店的各个定量指标的得分。

在本发明实施例中，进一步地，步骤S2具体包括步骤：

S210、根据预设的总满分值以及各个定量指标的权重确定每一定量指标的满分值；

S211、根据所述经营业绩数据提取得到每一定量指标的店面月均值；

S212、对于每一定量指标，将该定量指标的店面月均值分别与预先计算得到的片区均值、预先计算得到的全国标杆值进行比较，并根据比较的结果确定该定量指标的定量评级。

在本发明实施例中，进一步地，所述每一定量指标的全国标杆值的计算方式包括：

获取全国的特约店经营业绩数据；

对于每一定量指标，根据所述全国的特约店经营业绩数据提取出所有特约店的同一定量指标的指标值；

根据所述所有特约店的同一定量指标的指标值按从大到小的顺序对所有特约店进行排名；

将排名第25％位的特约店的指标值作为该定量指标的的全国标杆值。

在本发明实施例中，进一步地，所述每一定量指标的片区均值的计算方式包括：

获取所述目标特约店所属片区的特约店经营业绩数据；

对于每一定量指标，根据所述所属片区的特约店经营业绩数据计算该所属片区的特约店的指标平均值，将所述指标平均值作为该定量指标的片区均值。

在本发明实施例中，进一步地，步骤S212具体为：

对于每一定量指标，将该定量指标的店面月均值分别与预先计算得到的片区均值、预先计算得到的全国标杆值进行比较；

对于每一定量指标，若该定量指标的店面月均值高于所述片区均值且高于所述全国标杆值，则将该定量指标的定量评级确定为第一评级；

对于每一定量指标，若该定量指标的店面月均值处于所述片区均值与所述全国标杆值之间，则将该定量指标的定量评级确定为第二评级；

对于每一定量指标，若该定量指标的店面月均值低于所述片区均值且低于所述全国标杆值，则将该定量指标的定量评级确定为第三评级。

S213、根据各个定量指标的满分值以及对应定量指标的定量评级进行计算得到所述各个定量指标的得分。

在本发明实施例中，进一步地，步骤S213具体为：

若定量指标的定量评级为第一评级，则该定量指标的得分为该定量指标的满分值的100％；

若定量指标的定量评级为第二评级，则该定量指标的得分为该定量指标的满分值的50％；

若定量指标的定量评级为第三评级，则该定量指标的得分为该定量指标的满分值的0％。

S3、根据所述特约店调研数据，按预设的第二计分策略分别计算所述目标特约店的各个定性指标的得分。

进一步地，步骤S3具体包括步骤：

S310、根据预设的总满分值以及各个定性指标的权重确定每一定性指标的满分值；

S311、对于每一定性指标，根据该定性指标的定性因子达成情况确定该定性指标的定性评级。

在本发明实施例中，进一步地，步骤S311具体为：

对于每一定性指标，若该定性指标的定性因子全部达成，则将该定性指标的定性评级确定为第一评级；

对于每一定性指标，若该定性指标有且仅有一条定性因子未达成，则将该定性指标的定性评级确定为第二评级；

对于每一定性指标，若该定性指标有两条或两条以上定性因子未达成，则将该定性指标的定性评级确定为第三评级。

S312、根据各个定性指标的满分值以及对应定性指标的定性评级进行计算得到所述各个定性指标的得分。

进一步地，步骤S312具体为：

若定性指标的定性评级为第一评级，则该定性指标的得分为该定性指标的满分值的100％；

若定性指标的定性评级为第二评级，则该定性指标的得分为该定性指标的满分值的50％；

若定性指标的定性评级为第三评级，则该定性指标的得分为该定性指标的满分值的0％。

S4、根据所有定量指标的得分以及所有定性指标的得分进行计算得到所述目标特约店的销售能力总得分。

S5、根据所述销售能力总得分和预设的能力等级划分规则进行评定得到所述目标特约店的销售能力等级。

现有技术中，企业在持续对特约店开展驻店评估项目时，辅导老师通过获取特约店的管理数据，入店评估访谈等方式，对特约店的销售能力水平进行评价。帮助特约店发现自身管理中的短板弱项，并帮助改善提升。在常规的评估工作中，从评估内容上看，评估体系的搭建大多源自辅导公司的经验，有基于销售管理营销力、销售力、运营力的三力评估模型，有涵盖特约店从集客、邀约、到店、成交的销售漏斗模型；从数据处理上看，评估老师需手动把厂端的数据与现场评估获取的数据进行匹配整理，从而生成评估的结果；从结果的呈现上看，评估结果以数据及文字描述的报告为主。

需要说明的是，采用现有技术的评估方式，在评估内容上：现有的对店诊断模型大多定位在销售能力的维度，更多着重在销售工作开展的效果的评估，缺乏对特约店整体经营情情况的评估；且对盈利能力方面的评估维度有所欠缺，无法在宏观层面诊断出特约店现状问题。在数据处理上：现有的评估方式依靠人工打分汇总，老师录入数据的步骤繁琐，效率有待提升；在评估结果的呈现上评估结果的呈现上较为单一，可视化较差。

为了解决上述现有技术存在的问题，本发明提供了一种特约店销售能力评估方法。在其中一种实施例中，本方案可以基于《平衡计分卡》与自发构建的《能力驱动树》模型，建立了对特约店销售能力的诊断评估体系，该体系能全面综合衡量特约店的销售能力。

《平衡记分卡》是常见的绩效管理系统，保证企业战略得到有效的执行。《能力驱动树》是销售业务管理指标的驱动关系图，目的是找出业务过程与财务结果的关联，梳理出影响财务结果的各过程重点KPI，体现业务能力驱动业绩结果的分析思路。

在其中一种实施例中，平衡计分卡体系下共设定10个能力模块，分别包含财务维度：销售综合毛利；客户维度：客户开发、客户体验、客户价值；业务流程维度：市场营销、销售管理、水平业务；学习成长维度：组织架构、培训、人员效率。每个模块下涵盖若干业务场景(二级能力)，共计29个，综合反映特约店的销售能力水平。每个业务场景的评估分为定量指标评估和定性指标评估标，其中定量指标共17个，定性指标共95个。其中包含销售能力相关指标，如“展厅销量占比”、“试乘试驾率”、“首次来店建档量”等，也包含盈利能力相关指标，如“销售综合毛利”、“销售综合毛利率”、“新车裸车折扣”等。

定量指标是指评价该业务场景达成情况的关键KPI，一般选取客观的、有公信度(来自于DMDP系统)的指标。

定性评估指标是指针对业务场景通过6R(Requirement目标需求、Recourse资源整合、Result结果为导向的流程、Responsibility责任分工、Review总结评估、Reward绩效激励)方法对关键管理动作进行的提炼。

在其中一种实施例中，销售能力评估满分1000分，分值由17条定量指标及95条定性指标构成，各指标的权重可以存在差异。在权重规则设定上，根据各业务场景的作用设置其能力得分以及定量/定性评估权重占比，可以设定为：位于财务和客户层面的业务场景的定量评估权重占比70％，定性评估权重占比30％，位于内部流程和学习成长层面的业务场景定量评估权重占比30％，定性评估权重占比70％。

在其中一种实施例中，对定量指标的评分规则进行说明，因各指标的权重不一致，下面以A指标的评分进行举例，其他指标评比原理相同。A指标权重占比1％，即该定量指标满分为10分，通过A指标的店面月均值与片区均值、全国标杆值对比，从而确定能力状态和得分情况。若店面月均值表现弱于全国标杆值和片区月均值，则得0分，定量评估状态显示为红灯；若店面月均值表现介于全国标杆和片区月均值之间，则得5分，定量评估状态显示为黄灯；若店面月均值表现优于全国标杆值和片区月均值，则该定量指标得10分，定量评估状态显示为绿灯(灯颜色根据实际需求进行设定)。

在其中一种实施例中，对定性指标的评分规则进行说明，评估是通过现场对《销售能力健康医生体检标准》(特约店调研数据)中该项指标的评价标准的达成情况进行判定。下面以B指标的评分进行举例，其他指标的评比原理相同。B指标权重占比1％，即满分10分，通过指标的评价标准达成情况判定，若评价标准全部达成，定性因子全部达成，则得10分，定性评估状态显示为绿灯；若一条评价标准未达成，定性因子部分达成，则得5分，定性评估状态显示为黄灯；若两条或两条以上评价标准未达成则，若定性因子未达成，则得0分，定性评估状态显示为红灯。

评价标准是指该项定性指标/管理动作达成的程度，例如“金融目标的制定与分解”他的评价标准包括：“是否结合销售计划、商务政策以及历史业绩来制定目标、金融目标是否细化到各车型和各金融产品、金融目标是否分解到个人”。

在其中一种实施例中，为了实现执行老师现场完整、准确和高效的能力评价，输出评价结果。本方案开发出销售能力评估数据自动处理识别功能。它由两个主要工具构成，能力评估系统和现场反馈工具表，实现以下3个主要功能的自动化完成，分别是数据处理、定量定性因子判定、结果呈现。

在数据处理功能的实现上，我们将DMDP系统(经营业绩数据平台)数据以及特约店调研数据输入现场反馈工具表进行底层数据处理，计算出驱动树各项KPI的全国标杆水平(该KPI全国排名第25％位)和区域平均水平(特约店所属片区该指标的平均值)，通过Excel数据调取函数关联至销售能力驱动树的对应位置上(指标名称下从左至右分别是：全国标杆、区域均值、店端值)，生成特约店定量数据的全貌图表。另外，运用条件格式判定功能，依据定量评估指标评价标准设置色彩呈现逻辑，使店端值按照定量评估的状态呈现不同的颜色，达到“所见即所得”的效果，这样老师在现场的能力驱动树分析时，就能够帮助特约店快速、清晰的识别出具有提升潜力的KPI。

在定量定性指标的判定功能上，我们也运用EXCEL的数据函数功能，将操作尽可能简化，以提升评估效率。对于定性指标的判定，评估老师入店后，通过与特约店访谈、观察、比对数据的方式，对特约店各定性因子的评价导因进行判定，并进行勾选记录。评估老师全部勾选完成后，表格根据预先设定的各指标的权重，运用逻辑判定规则，判定出各指标的状态。接下来，把自动生成的指标状态反馈到数据工具表中，反馈表会自动调取因子状态至“定量定性指标评估得分计算表”页面进行得分计算；对于定量因子的判定，如前面所述，底层数据已完成处理调取至能力驱动树上，此时老师只需通过输入特约店代码和区域，就能根据店代码从能力驱动树底层数据中匹配该店的数据，将相应的定量数据自动调取至“定量定性指标评估得分计算”页面中，对定量指标进行得分计算；至此，17条定量指标及95条定性指标得分计算完成，再向上推算各业务场景及能力模块的得分，进而自动计算出特约店能力总得分，根据得分的表现，可评定出特约店的能力等级，举例如下，0-400分为第四级，400-600分为第三级，600-800分为第二级，800-1000分为第一级。

在最终的结果呈现上，系统根据预设判定条件(根据得分率区间进行判断)，运用可视化的“红黄绿”灯，向特约店呈现出29个业务场景的达成状态，并由老师现场引导特约店进行能力改善策略的制定。同时运用程序调取老师现场记录的工作日志内容、特约店最终的能力指标得分，可批量地生成特约店的单店报告，程序可自动生成PDF文件，实现报告输出的高效性。

利用上述评估方式，能实现评估内容的全面性，提高数据处理的效率，从业务场景到四大层面能力的可视化呈现，达到了“所见即所得”的效果。

与现有技术相比，本发明具有如下有益效果：

1、基于科学的理论模型，对销售能力进行体系化评价，减少对个人经验的依赖；能通过评估模型量化特约店的销售能力，不同的分值代表特约店不同的能力阶段。

2、高效的数据处理过程，提高执行的效率，减少事务性的工作量。

3、可视化的呈现效果，报告的自动生成，可读性高。

需要说明的是，对于以上方法或流程实施例，为了简单描述，故将其都表述为一系列的动作组合，但是本领域技术人员应该知悉，本发明实施例并不受所描述的动作顺序的限制，因为依据本发明实施例，某些步骤可以采用其他顺序或者同时进行。其次，本领域技术人员也应该知悉，说明书中所描述的实施例均属于可选实施例，所涉及的动作并不一定是本发明实施例所必须的。

请参见图2，为了解决相同的技术问题，本发明还提供了一种特约店销售能力评估装置，包括：

数据获取模块1，用于获取目标特约店的经营业绩数据及特约店调研数据；

第一计算模块2，用于根据所述经营业绩数据，按预设的第一计分策略分别计算所述目标特约店的各个定量指标的得分；

第二计算模块3，用于根据所述特约店调研数据，按预设的第二计分策略分别计算所述目标特约店的各个定性指标的得分；

得分汇总模块4，用于根据所有定量指标的得分以及所有定性指标的得分进行计算得到所述目标特约店的销售能力总得分；

能力评估模块5，用于根据所述销售能力总得分和预设的能力等级划分规则进行评定得到所述目标特约店的销售能力等级。

可以理解的是上述装置项实施例，是与本发明方法项实施例相对应的，本发明实施例提供的一种特约店销售能力评估装置，可以实现本发明任意一项方法项实施例提供的特约店销售能力评估方法。

以上所述是本发明的优选实施方式，应当指出，对于本技术领域的普通技术人员来说，在不脱离本发明原理的前提下，还可以做出若干改进和润饰，这些改进和润饰也视为本发明的保护范围。