联想并购IBM个人电脑业务中笔记本电脑项目管理体系的整合研究

摘要

中国制造业经过二十年的高速成长，逐渐在国际产业链中成为“世界的加工厂”。在这样的历史背景下，一批有远见的中国企业家提出，我们要通过产业升级走向价值链的上游。这就给中国企业提出了更高的要求，不能只做低附加值的代工，更要拥有世界级的品牌、世界级的企业来参与国际化的竞争。联想就是这次产业升级中的排头兵。经过长达13个月的评估和谈判，联想集团的创始人柳传志于2004年底和IBM签下交易额达17.5亿美元的收购合同，将IBM PC事业部纳入麾下，由此拉开了联想国际化的大幕。
　　 北京时间2012年10月10日，全球著名的市场调研机构高德纳咨询公司发布了第三季度全球PC出货报告。报告显示，第三季度全球PC出货总量为8750.4万台，较上年同期的9544.0万台下滑了8.3％。其中，联想集团的PC出货总量为1376.8万台，较上年同期的1253.7万台增长9.8％;联想集团当季市场份额为15.7％，较上年同期的13.1％增长2.6个百分点。惠普排名第二，PC出货总量为1355.1万台，较上年同期的1621.8万台下滑16.4％;惠普当季市场份额为15.5％，较上年同期的17.0％下滑1.5个百分点。这意味着联想集团历史性的登上全球PC行业第一的宝座。
　　 联想国际化的道路并非一帆风顺，不仅有来自企业整合自身的诸多困难，更经历了08年全球性金融风暴的洗礼。在克服了一切困难之后，才达到现在这个历史性的高度。可以说联想已经成为了中国优秀企业的一面鲜明旗帜。时隔八年，在联想首次登上PC行业第一宝座的历史性时刻回过头看这场举世瞩目的“蛇吞象”式的跨国并购，从项目管理知识体系整合的角度总结其中的得与失，对于联想集团乃至中国的其他类似企业都有着重要的指导意义。
　　 联想集团和很多生产型企业一样，是以产品为核心的创新型企业。其产品事业部是集团下最庞大也最为重要的业务单元。可以说，联想的各个事业部正是以产品事业部为中心，通过高效的团队协作来运营的。而产品事业部也从并购IBMPC以来取得了空前的发展，不仅拥有了Think和Idea两大品牌，在新产品运营方面也逐渐形成了一整套从立项到投入市场的科学规范的项目管理流程。联想取得如今辉煌的业绩，离不开这些软实力的支持。笔者作为联想集团笔记本项目管理团队的重要成员，可以说亲身经历了整合过程中整套项目管理流程从无到有，从简单到日益完善的过程。在联想笔记本业务全球性扩张的今天，分析其核心竞争力之一的笔记本项目管理体系的概念、层次和内容，从新产品项目管理组织体系、流程体系、制度体系、评价体系等方面，深入研究联想集团项目管理体系的现状，发现其存在的问题，寻找进一步完善项目管理体系的方案，对企业的可持续发展有着重要的意义。

目录

声明

摘要

第一章 绪论

1．1 研究背景

1．1．1 项目管理在中国现代企业中运用的必要性

1．1．2 PC行业的最新竞争态势

1．2 研究的意义

1．3 本文的结构安排

第二章 项目管理理论及笔记本电脑项目管理

2．1 项目管理理论

2．1．1 项目管理的基本概念

2．1．2 项目管理的要素

2．1．3 项目管理体系概述

2．2 笔记本电脑项目管理

第三章 联想集团项目管理体系的整合

3．1 并购前联想原始项目管理模式

3．2 IBM的项目管理模式

3．2．1 IBM项目管理的理念和构架

3．2．2 IBM项目管理的时间跨度

3．3 并购后联想项目管理的整合过程

3．3．1 基于IBM项目管理体系的改进

3．3．2 联想集团项目管理能力成熟度模型分析

第四章 整合后新产品项目管理的实施过程

4．1 扬天笔记本B485的实施过程

4．1．1 概念阶段

4．1．2 计划阶段

4．1．3 发布和量产阶段

4．1．4 退市阶段

4．2 对实施过程的评估和复盘

4．2．1 对实施过程的评估

4．2．1 对实施过程的评估

4．2．1 复盘

第五章．总结和展望

5．1 研究总结

5．2 后续研究展望

参考文献

致谢

个人简历