Behovsvurderinger, bakkebyråkrater og mestringsstrategier : Om hvilke mestringsstrategier NAV-ansatte benytter i arbeidet med behovsvurderinger og hvilke konsekvenser dette kan få

摘要

Oppgaven handler om hvilke mestringsstrategier NAV-veilederne benytter i arbeidet med behovsvurderinger og hvilke konsekvenser dette får. Det ble det gjennomført semistrukturerte intervjuer med ti ansatte fra tre forskjellige NAV-kontorer. Respondentenes fortellinger ble sett i sammenheng med retningslinjene for oppfølgingsvedtak (2010), og deretter ble praksisen deres drøftet i lys av bakkebyråkrat-teorien til M. Lipsky (2010). Respondentenes beskrivelser av egen arbeidshverdag, kontorenes organisering og ressurssituasjon er i overensstemmelse med Lipskys (2010) definisjon av bakkebyråkrater. Respondentene opplever arbeidsdagene som hektiske, krevende, uforutsigbare og preget av akutte saker. Samtidig opplevde de stor frihet til selv å organisere eget arbeid.Respondentens praksis kan oppfattes som avvikende fra retningslinjene (2010) når det gjelder hvem får en behovsvurdering, hvilke opplysninger som legges til grunn, hvem foretar behovsvurderingen og det ser ut til at kontorene mangler en felles, enhetlig praksis.Det er flere sider ved respondentenes arbeidsforholdene får betydning for utvikling av avvikene:- NAVs mange vage, uklare og dels motstridende målsetninger- Datasystemenes fastlåste arbeidsrutiner- Organisering og skillet mellom «de» og «vi»- Ressursknapphet (tid, personale, tiltaksbudsjett, kompetanse)Dette stemmer langt på vei overens med de forhold som Lipsky (2010) trekker frem som kjennetegnende for bakkebyråkratenes arbeidsforhold.For å håndtere disse utfordrende arbeidsforholdene, utvikler respondentene ulike mestringsstrategier som har betydning for avvikene. Rasjonering av tjenester favner ulike tiltak for å redusere etterspørsel etter tjenester, mens rutiner utvikles for å effektivisere arbeidet med behovsvurderingene. Avvikene kan også ses på som en mestringsstrategi i seg selv, ved at de bidrar til å forenkle arbeidet og på den måten demper presset og reduserer vanskelige avveininger underveis i arbeidet med behovsvurderingene. Organisasjonskultur kan bidra til å forsterke og begrunne etablert praksis, og sånn sett ses på som en mestringsstrategi.3Den etablerte praksisen fører til at ikke alle sosialhjelpsmottakere får sitt bistandsbehov vurdert eller at vurderingen er basert på et begrenset grunnlag. Begge deler kan føre til at brukerne ikke får tilgang til hensiktsmessige tiltak og dermed får sin stønadsavhengighet forlenget. Mestringsstrategiene kan på kort sikt føre til en lettelse i arbeidsbelastningen for veilederne, men kan på lengre sikt bidra til at brukerne blir lengre i systemet og dermed øker arbeidsbelastningen og presset på veilederne.