金融资产管理公司弱势办事处转型期战略研究——以中国东方资产管理公司重庆办事处为例

摘要

我国金融资产管理公司已经成立了六年，其在各地的办事处为地方经济发展作出了自己的贡献。但是，随着处置的进程和工建两行不良资产的剥离，各办事处的不良资产资源余额两极分化更加明显，部分办事处的资产只有不到两年的处置量。随着四大资产公司市场化转型的必然展开，部分资产余额较小的办事处在为国家作出了巨大贡献的情况下也不得不面对自身的命运问题，或被撤消、或被兼并，或在总公司支持下寻找到更好的生存机会，或苟延残喘，或自力更生并战略转型成功。因此，办事处如何在弱势情况下利用自身不多的优势，克服劣势，制定长期的发展规划并通过执行取得竞争优势十分重要。本文主要研究资产公司弱势办事处的战略转型，即通过对弱势办事处的外部一般环境、行业环境和内部条件的分析，运用诸如巴尼的VRIO框架和SWOT分析法等理论分析方法，发现了办事处所面临的优劣势和外部机会与威胁，得出弱势办事处战略转型方向，一是继续坚持不良资产处置业务方向，二是在办事处条件允许的范围内开展部分投资银行业务，三是争取设立不良资产交易市场。 同时，本论文对竞争战略的两个核心问题产业定位和核心竞争力进行了讨论，得出的产业定位是：以不良资产处置业务为主，兼具投资银行和不良资产交易市场营运功能为辅。核心竞争力为：不良资产处置和不良资产经营交易的核心竞争力，股权资本运作的核心竞争力。

目录

文摘

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1绪论

1.1战略转型：四大AMC各办事处面临的共同问题

1.2 AMC战略理论研究现状

1.2.1国内理论研究现状

1.2.2国外AMC战略转型研究

1.3弱势办事处制定战略规划的重要性

1.3.1 AMC弱势办事处的定义。

1.3.2AMC弱势办事处处于发展危机中的主要因素

1.3.3办事处制定战略规划的重要性

1.4本论文的研究方法

1.5本文研究方法的特点

1.6本文的预期目标

2战略管理理论综述

2.1战略管理的本质

2.1.1战略管理是企业最高层次的管理理论

2.1.2战略管理的目的是促使企业可持续的发展

2.2战略管理理论的发展历史

2.3战略管理的概念、特点及作用

2.3.1战略管理的概念

2.3.2战略管理的特点

2.3.3战略管理的作用

2.4战略思维的模式

2.5战略管理的过程

2.6迈克尔·波特的竞争战略理论

3弱势办事处的外部环境分析

3.1一般环境分析

3.2行业环境分析

3.2.1竞争者威胁

3.2.2进入者威胁

3.2.3供应商威胁

3.2.4购买者威胁

3.2.5替代品威胁

3.3 AMC弱势办事处的外部环境总结

4内部条件分析——东方AMC重庆办事处为例

4.1 AMC及其办事处的性质

4.2办事处资源

4.2.1财务资源

4.2.2组织资源

4.2.3实物资源

4.2.4技术资源

4.2.5人力资源

4.2.6声誉资源

4.2.7信息资源

4.3办事处资源的特征

4.3.1资源集约化

4.3.2在资源集约化的同时，部分的实现了专业化

4.3.3行政色彩明显

4.4东方AMC重庆办事处内部条件分析总结

5 AMC弱势办事处转型战略的提出

5.1基本战略类型

5.2转型战略的提出

5.2.1国外AMC演变模式对我国金融AMC转型的借鉴意义

5.2.2运用SWOT分析法分析我国金融AMC弱势办事处转型方向

5.2.3经营战略象限法分析我国金融AMC转型的方向

5.3 AMC弱势办事处应采取的产业定位

5.3.1强调了办事处的近期的主业，仍是不良资产处置业务

5.3.2突出投资银行功能和不良资产交易市场为辅的产业定位

5.3.3办事处发展上述产业定位符合AMC各总公司及国家利益

5.4 AMC弱势办事处核心竞争力的培育

5.4.1组建战略联盟

5.4.2向学习性组织转变，形成独特的企业文化

5.4.3办事处资源配置和组织机构的变革

6办事处战略方向之一——投资银行

6.1投资银行理论概述

6.2资产公司发展成为投资银行的政策性障碍基本已经消除

6.3我国经济结构调整需要象AMC这样大型的投资银行机构

6.4金融AMC有向投资银行转变的基础和相对优势

6.4.1客户资源方面

6.4.2资本方面

6.4.3人力资源方面

6.4.4运作手段方面

6.4.5运作实践方面

6.5国际投资银行业务的发展将促使我国金融AMC向投资银行的转变

6.5.1资产证券化以及AMC弱势办事处实施资产证券化的可行性

6.5.2全球投资银行

6.5.3混业经营

6.5.4企业并购重组、资产管理、项目融资、金融衍生工具的创新及交易等创新型业务上开展增多

6.6金融AMC转型为投资银行的方式

6.6.1收购和兼并证券公司

6.6.2收购信托投资公司，改造其成为典型的投资银行

6.6.3与国外投资银行合作，组建新的合资公司

6.7 AMC弱势办事处参与投资银行业务的方式和必要性

6.7.1承担地方商业银行和中小型金融机构的改革，乃至非金融机构的改革

6.7.2公共融资业务、投资管理咨询和政府投融资顾问

6.7.3新兴公司在创业期和拓展期融通资金业务

6.7.4行业重组与跨行业重组

6.7.5为地方政府和上市公司提供发行债券服务

7办事处战略方向之二——不良资产交易市场

7.1理论概述及不良资产交易市场的提出

7.2 AMC弱势办事处采取纵向一体化成立不良资产交易市场的理论依据

7.2.1外部环境条件

7.3不良资产交易市场的运作方法

7.4不良资产交易市场建立的方式

8东方AMC重庆办事处的战略选择及与战略转型相关的几个问题

8.1东方AMC重庆办事处的概况

8.2东方AMC重庆办事处外部环境和内部条件不同于其他AMC弱势办事处之处

8.3东方AMC重庆办事处的战略选择

8.3.1不良资产处置

8.3.2投资银行业务

8.3.3不良资产投资业务并最终实现对资产所有权进行经营

8.3.4不良资产交易市场

8.4东方AMC重庆办事处的战略转型后的利润来源

8.5与办事处战略转型相关的几个问题

8.5.1经营理念的转变

8.5.2办事处对战略规划的执行力

8.5.3办事处战略选择的几个问题

9结论

致 谢

参考文献